伯朗、麥香、可樂果 常青商品為何「常青」？

字字句句都是童年啊。

伯朗、麥香、可樂果　常青商品為何「常青」？

競爭優勢小時候遠足背包裡永遠少不了的可樂果，這三年來，每年依然可以有一○％的成長。還有伯朗咖啡、麥香紅茶、王子麵……，這些在市場上永不下架的常青商品，為何歷久彌新，永遠讓顧客眷戀不已？

文／謝明玲 攝影／劉國泰

最近，五大便利超商出現了紅色瓶裝、喜氣洋洋的伯朗咖啡二十五週年紀念罐；以清新女聲配唱的「Mr. Brown」廣告在電視上強力放送。走過四分之一世紀的伯朗咖啡，目前仍然佔有常溫咖啡五成左右的市佔率。
統一這兩年來力行精耕品牌。而在茶裏王、瑞穗鮮乳去年成功挑戰二十億營業額之前，就站上二十億營業額寶座的，只有麥香系列。麥香紅茶和奶茶，二十四年後，依舊是市場紅茶和奶茶龍頭。喜愛甜食的統一企業執行副總經理羅智先，更是每次開會必來上一瓶。
小學遠足背包中絕對不會忘記的紅色包裝可樂果，三十三年後，最近三年還可以有一○％的營業成長，聯華食品產品群經理何方天說，可樂果在四十六億休閒食品中佔有一○％，以單包營業額來說，是休閒食品的冠軍。
他們都是市場上永不下架的常青樹。抱著「有所變，有所不變」的原則，他們不僅站得久，還站得很穩，都是個別品類中的第一名。
在百家爭鳴的市場中，要挑戰「常青」，難度愈來愈高，他們的成績，更顯不易。

◎商品走向「Ｍ型」分布
「食品業中，常青品牌不少，剩下的就是一堆短命的品牌，」政大企管系系主任別蓮蒂觀察，食品商品也走向「Ｍ型」：長壽的長壽，短命的，就愈來愈短。
競爭激烈是主要原因。全家便利商店商品部經理林純如說，全家兩千多種商品中，每年就要汰換一千兩百種（不論新舊品），而在門檻低、廝殺激烈的飲料戰場，每年就有兩百種新品上市。他們兩個星期做一次盤點，壽命不到六個星期就下架的大有人在。
通路的競爭也加深了產品廝殺的慘烈。便利商店彼此間為了要差異化，找廠商針對季節性開發產品，像是草莓季、啤酒節等。產品種類愈來愈多，要建立顧客忠誠度，也就愈來愈難。
加上食品消費者本來就是「喜新念舊」，喜歡嘗新，因此廠商必須不斷推陳出新搶佔市場；可是如果產品不夠有特色，抓不住消費者，消費者舌頭的記憶，就會把他們帶回常青商品。
「那麼多新商品中，我們發現真正存留下來的，真的是那麼少，」統一乳飲群副總經理黃瑞典點出統一執行品牌精耕的思維。「淘汰的商品就是資源的浪費，因為投入的資源是無法回收的。」
除去原先就計劃短打的產品，許多無法常青的產品，使得廠商必須默默吞下背後龐大的研發、製造成本。大家都意識到，如何調整方向，把產品做精做長，才是上策。
然而，兩極化市場中，要從短命的一端走到常青的另一端，並不容易。常青樹，究竟何以歷久彌新？
原則就在「有所變有所不變」。

◎找到核心價值
找到，並維持顧客到底何以眷戀產品的那一點是重要的。
「你要去分析你的顧客，喜歡你的是什麼？他認定的是什麼？」別蓮蒂提醒。像是黑人牙膏或許可以改開蓋方式、改大小規格，可是刷入嘴巴的味道，或是黃色軟管的包裝，就是不能變的、顧客眷戀的那個關鍵。她說，就如當黑人牙膏推出白綠雙星時掀起了一陣風波，因為就是有一群消費者不管白綠雙星效果是不是更好，就是偏好傳統的那款。
而在食品，最不能變的定位，就是獨特的口感。
最經典的例子是一九八五年可口可樂在市場上換上新口味，結果抗議排山倒海而來，有的民眾開始囤積原始口味的可樂，並到處抒發對原味可樂的回憶。可口可樂只好決定重新生產老配方。
麥香也是如此。統一茶飲事業部品牌經理葉皙斌說，二十四年前仿照台灣人在路邊「奉茶」的習俗，以同樣的風味做出「麥香」，那種桶裝茶獨有的「麥」元素、甚至似乎在現在講求健康時代中不合時宜的甜膩口感，卻是最必須維繫的特質。
最好的證明是麥香在民國八十一年開喜烏龍茶席捲全台時，曾經嘗試以清淡、低糖口味打開市場，卻沒有成功。消費者要的，還是他們的濃甜大麥風。
可樂果也是一樣。何方天說，儘管這幾年可樂果做各式各樣的不同口味和包裝，但可樂果的酥脆口感，沒有變過。
口感之外，第二個要抓穩的定位，還有對主力客群的溝通方式。
麥香曾經在兩千年覺得主力客群老化，想在行銷策略上擴散，打全部的消費族群，卻發現搔不到癢處，又重新聚焦行銷十三到十八歲的客群；而年資儘管比不上麥香，卻也是統一明星商品的茶裏王，曾經把原先訴求的上班族幽默風格的包裝改成棒球包裝，改訴求活力、運動，結果銷量大跌，一個月後，又改回來。
因此，青樹守則第一條，就是不能跟著流行走，而要抓穩核心，而且「堅持」自我風格 。
統一看到這一點，這幾年系統化建立品牌白皮書，要產品回歸最原始的定位。
「品牌白皮書就跟一本聖經一樣，不管未來誰接這項產品，一定要照這本聖經去做，不能想幹嘛就幹嘛，」黃瑞典說。行銷可以創新，包裝可以微調，可是定位是什麼，不能變的還是不能變。
事實上，常青樹常常都享有先進的優勢，定義了產品類別的口味，也因此培養了消費者的習慣。但如果只是抓著這個優勢，忽略與時俱進，也無法歷久彌新。
「必須讓消費者覺得，我是這個時代的消費者，我還是會喜歡這個產品，」別蓮蒂分析。
林純如觀察到，這些常青樹在原物料上不會改變，但會逐步修正到現在消費者比較能接受的味道。
以伯朗來說，二十五年前的伯朗用日本進口的萃取液加上即溶咖啡沖泡出來，比較像是奶味濃厚的咖啡調味乳；後來金車開始從中美洲直接採購生豆，烘焙萃取咖啡液，逐步調整自製和進口的比例。
「消費者喝咖啡會愈來愈深，會愈來愈要求。我們勢必要跟著深化、純化，」金車企劃部副主任馬明皓說。
小時候習慣常青產品的消費客群會老，代表著常青樹也要與時俱進，學會如何掌握年輕族群。
可樂果是一個很好的例子。他們在十年前麻辣鍋開始風行的時候，率先推出酷辣口味，抓住年輕人市場。至今原味和酷辣可樂果，仍佔可樂果營收的八至九成；兩年半前推出的「試嚼系」，九層塔、裝蒜起司等口味也是特別為年輕人量身訂做，平均一支可以有一年半到兩年的生命週期，何方天說，比一般洋芋片的成績還好。
與時俱進還意味著要跟上時代文化。葉皙斌說，就像六年前茶飲料開始流行，保特瓶裝大行其道。麥香長久成長的趨勢遇到停滯。他們隨即改善，在推出了「嚴選」系列的保特瓶後，銷量又開始緩步上升，還提升了麥香的質感。

◎持續與消費者溝通
而常青更重要的關鍵，是要持續與消費者溝通。
「常青產品在大多數人的味覺記憶中佔有一席之地，但這不代表他可以一直成功，」全家便利商店公關經理林翠娟發現。「它還是要不斷刺激、提醒消費者。」
刺激消費者的方式很多，除了傳統的電視或平面廣告，從通路政策、消費者活動，到推出多品牌，都是溝通的一環，就是要提醒消費者「我還在這裡」。
林純如觀察，伯朗就從來沒有因為自己是第一名而鬆懈，或者有「你一定會來買我」的心態；逢年過節架上一定會有伯朗的禮盒，過一陣子就會有伯朗的促銷，就是不要讓消費者忘記它的存在。
而每隔一陣子就推出多口味、多品牌也是一種方式。四年前何方天從德記洋行到聯華，他積極用多品牌刺激年輕的消費，這兩年在他手上，每年可樂果平均推出三到四種口味；卡迪那一年可以推二十到三十種，除了是因為成功的新品可以有快速的獲利回收外，搶佔貨架，讓消費者不停看見自己，也是一個重要影響。
「如果在消費者容易碰觸到的通路裡缺席，消失在消費者視線之外，久了，消費者可能對它的情感就淡忘掉了，」林翠娟說。
這種發展多品牌的策略常和通路配合息息相關。密切與通路合作，能保證好的曝光管道，對培養品牌，是不可或缺的一環。
就像在卡迪那大品牌下，聯華還配合通路做過結合餐廳如牛角（日本知名燒烤連鎖）口味，或花蓮剝皮辣椒等地方特色口味的主題，雖是不同口味，但每次新品一推，都加深了消費者的印象，又養厚了一次品牌。
「我們的彈性高，通路都很喜歡跟我們配合，」何方天說，他還曾經為了配合通路，從研發、卡通圖案行銷設計、生產到上市，只花了不到一個月的時間。

◎為常青產品製造話題
而另一個通路帶來的優點是，通路活動能為常青產品製造話題，帶給常青產品新的生命。
走過半個世紀以上的黑松汽水這兩年開始與全家便利商店合作，送天堂線上遊戲的「虛寶」。去年原訂一個月的份量，一個星期就賣光了，黑松汽水一星期大賣七十萬瓶，是平常一週銷量的十五倍；統一超商前陣子結合統一產品推出C.i.BOYS的產品公仔，也是三個星期就被搶購一空，網路上，還有標售到一隻六千元的。
就如同民國五十九年推出，走過三十七年的王子麵，靠著雄厚的產品力，依舊是消費者腦海中印象深刻的常青樹；然而，儘管品牌依舊常青，可是力道已經減弱了許多。從過去全盛時期的三十萬箱，到現在只有十萬箱的成績，林純如觀察，儘管曾推出王子麵撲滿及小王子麵造成話題，但王子麵缺少的就是與市場持續溝通的努力。
「有時候會覺得扼腕，看著它這樣衰退。現在，必須靠創意再賦予它新的生命，讓品牌延伸，」八十三年離開味王，直到去年六月重新回鍋到味王擔任業務部協理的吳柏松誠實地說，王子麵有其品牌的資產，今年開始，他們要動起來，再一次「創造流行」。
堅持產品力，積極被看見，常青樹必須「有所變有所不變」地步步為營，事實上，一點都不比推新商品來得簡單。
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很明顯的我不太擅長畫重點。